oltremira partecipa attivamente al nuovo corso di formazione professionale dedicato alla figura del Visual Storyteller.

Il progetto mira a formare figure professionali specializzate nella creazione di prodotti comunicativi capaci di integrare diversi media attraverso l’uso strategico della narrazione per immagini.

Sono previste due edizioni, una a Firenze ed una a Prato.

CORSO EDIZIONE FIRENZE:

• Iscrizioni prorogate fino al 08/04/2026
• Avvio del corso il entro il 20/04/2026

Informazioni ed iscrizioni:

• Maggiori informazioni ed iscrizioni al corso di Firenze
• Maggiori informazioni ed iscrizioni al corso di Prato

Il profilo professionale

Il corso è finalizzato alla preparazione di un tecnico in grado di operare nel mercato digitale per agenzie di comunicazione, service editoriali e produzioni video.

Struttura e contenuti del percorso

Il programma didattico prevede un totale di 600 ore totali, così suddivisi:

• 150 ore di aula,
• 240 ore di laboratorio,
• 30 ore di orientamento collettivo (di cui 8 ore di orientamento individuale),
• 180 ore di stage in aziende del settore.

Le lezioni si svolgeranno in orario 9:00-13:00 e 14:00-18:00 dal lunedì al venerdì.

Argomenti del Programma

Le unità formative principali includono:

• Narrazione visiva e tecniche di storytelling.
• Editing, sequenza narrativa e post-produzione.
• Tecniche fotografiche,
• Creazione video,
• Progettazione di layout grafici,
• Gestione ed organizzazione dei progetti grafici e comunicativi.

Il ruolo di oltremira

Cureremo direttamente diverse ore di docenza.

I nostri professionisti metteranno a disposizione degli allievi il proprio know-how tecnico e metodologico, portando in aula casi studio reali e le best practice del settore della comunicazione visiva.

Per maggiori informazioni e scaricare la domanda di iscrizione ti rimandiamo al sito web di Confartis Firenze:

• Corso storytelling e comunicazione visiva Firenze
• Corso storytelling e comunicazione visiva a Prato

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Viviamo sommersi da contenuti. Ogni giorno veniamo investiti da parole, immagini, video, newsletter, caroselli, pubblicità, call to action e claim altisonanti. Eppure, tra tutto questo rumore, solo pochi messaggi riescono davvero a toccarci, a farci fermare, riflettere e, magari, agire.

La domanda allora non è più “quali contenuti pubblicare?” ma “perché pubblicare proprio quei contenuti, in quel modo e in quel momento?”

Questo è il punto di partenza reale…e anche quello di arrivo. Perché se non riusciamo a rispondere a questa domanda, stiamo solo riempiendo spazi, non stiamo costruendo relazioni, non stiamo parlando davvero con nessuno.

Dalla scelta dei canali alla scelta del messaggio

Ogni azienda si trova, prima o poi, davanti a una bivio: investire tempo e risorse nella creazione di contenuti oppure lasciar perdere. Ma spesso anche chi decide di investire si trova paralizzato davanti alla domanda: da dove parto? Devo realizzare un video? Rinnovare il sito web? Lavorare ai social? Stampare un depliant? E cosa ci metto dentro?

La vera risposta è ovvia… dipende… ma non da mode o gusti personali, dipende da una sola cosa: dal processo di acquisto del tuo cliente. Il contenuto giusto è quello che agevola un passaggio di questo processo, ogni contenuto, ogni canale, ogni messaggio, ha senso solo se risponde a una fase precisa del percorso che fa il cliente dalla prima volta che sente parlare di te fino a quando decide di fidarsi, acquistare, tornare e magari diventare tuo “ambassador“.

Il processo di acquisto come cornice strategica

Il processo di acquisto non è altro che la somma di tutte le esperienze, i pensieri, i dubbi e le emozioni che una persona vive mentre si avvicina all’acquisto di un prodotto o servizio. È un percorso fatto di tappe e di punti di contatto, i cosiddetti touchpoint (da qui il nome del blog e del podcast).

Alcuni touchpoint sono sotto il nostro controllo diretto (sito web, campagne, email), altri sono indiretti (passaparola, recensioni, articoli di terzi). La domanda cruciale da porsi non è “quali contenuti devo produrre?” ma “in quali touchpoint ha senso esserci e con quale messaggio?“.

Per rispondere a questa domanda è necessario partire dall’analisi del processo di acquisto: quanto è lungo? Quanto è complesso? Quanta fiducia serve? Quanto rischio percepisce il cliente? Quanto è urgente per lui agire? E quanto è coinvolto emotivamente?

I termometri della vendita: capire la difficoltà per orientare i contenuti

Per semplificare, possiamo usare un modello che aiuta a leggere la difficoltà del processo di vendita concepito da Manuel Faè e Alessandro Sportelli chiamato i “termometri della vendita”. Un nome semplice, ma che aiuta subito a capire il punto: quanto è caldo/facile o freddo/difficile il processo di acquisto del mio prodotto servizio?

I fattori che incidono su questo “clima di vendita” sono sei:

• Notorità del brand: sono un marchio conosciuto e affidabile oppure no?
• Fiducia necessaria: quanto deve fidarsi il cliente per acquistare?
• Rischio percepito: se sbaglia, cosa rischia?
• Urgenza: quanto sente impellente il bisogno?
• Coinvolgimento emotivo: quanto è carico di significato/emozionante per lui?

Se vendo un paio di scarpe sportive avrò un certo tipo di processo. Se vendo immobili, ne avrò uno molto più lungo, carico e complesso… ma anche all’interno dello stesso settore ci sono differenze, due aziende che vendono lo stesso prodotto possono avere un “clima” di vendita diverso…e quindi, contenuti diversi da creare.

Contenuti che valorizzano la relazione

Una volta mappato il processo di acquisto e compreso il “clima” della vendita, è più facile capire cosa fare o meglio, cosa comunicare.

Se il problema è la mancanza di notorietà, lavorerò su contenuti che costruiscono autorevolezza. Racconterò chi sono, da dove vengo, cosa penso. Mi farò vedere e sentire, non per narcisismo, ma per costruire fiducia.

Alcuni esempi concreti? Una pagina “Chi siamo” curata e personale sul sito, un video breve in cui racconto la storia dell’azienda, un carosello LinkedIn con il nostro manifesto valoriale, un articolo che spiega la visione che ci guida. Tutti questi contenuti servono a dire: “Ehi, esistiamo e abbiamo qualcosa da dire che vale la pena ascoltare.”

Qui l’obiettivo è “essere memorabili”.

Se serve aumentare la fiducia, darò spazio a recensioni, casi studio, testimonianze. Mostrerò il volto dei miei clienti soddisfatti, farò parlare loro, non me.

Se il nodo è il rischio percepito, creerò contenuti che abbassano questa soglia: garanzie, politiche di reso, assicurazioni, formule “soddisfatti o rimborsati”.

Se manca urgenza, lavorerò sul tempo: magari non spingerò con finti countdown, ma racconterò perché ha senso agire oggi, non domani e se so che il tempo è lungo, produrrò contenuti che accompagnano questo tempo, che nutrono, che educano.

Se manca coinvolgimento emotivo, dovrò attivarlo. Lavorerò sul senso, sul “perché” profondo dell’acquisto. Racconterò storie, emozioni, aspirazioni. Perché nessuno compra solo un prodotto. Compra un pezzo di identità, uno stato d’animo, una prospettiva.

Ogni contenuto è una relazione, non un esercizio stilistico

C’è un punto che spesso dimentichiamo: i contenuti sono strumenti di relazione, non di autocelebrazione. Non pubblichiamo per sentirci bravi, belli, o originali. Pubblichiamo per colmare una distanza.

La distanza tra chi siamo e come siamo percepiti. La distanza tra il nostro valore e la fiducia che ci viene accordata. La distanza tra l’esigenza del cliente e la nostra offerta.

Se il contenuto non accorcia nessuna di queste distanze, è tempo e denaro buttati.

Ecco perché non esiste un contenuto giusto in assoluto. Esiste il contenuto giusto in relazione a un obiettivo specifico. Esiste il contenuto adatto in base al punto in cui si trova il cliente. Esiste il contenuto utile rispetto alla relazione che voglio attivare.

Fare ordine prima di fare rumore

Il rischio più grande oggi è quello di produrre contenuti per inerzia. Perché ce li chiede il calendario editoriale. Perché la concorrenza posta ogni giorno. Perché se non pubblichiamo, scompariamo.

Ma prima di buttare parole nel web, facciamo un passo indietro. Chi voglio raggiungere? Di cosa ha bisogno in questo momento? Cosa posso dirgli che gli sia davvero utile? Se non ho risposte chiare a queste domande, è meglio restare in silenzio e concentrarci ancor più sull’ascolto.

Solo dopo aver fatto ordine posso pensare di fare rumore… ma sarà un rumore che risuona, che tocca che costruisce… perché avrà un senso e un destinatario.

In sostanza ogni contenuto che produciamo è una scelta… e ogni scelta racconta  un pezzo di noi, un pezzo della relazione che vogliamo costruire, non è un esercizio creativo, è un atto strategico.

Quando vi chiedete che contenuto creare, chiedetevi prima: che tipo di relazione voglio attivare? Voglio rassicurare? Ispirare? Dimostrare competenza? Rendermi visibile? Educare?

E da lì, lasciate che i contenuti siano la vostra bussola. Perché è solo quando abbiamo chiaro dove vogliamo arrivare che possiamo scegliere la strada giusta…e il “mezzo” giusto.

Se riusciremo a fare questo, allora ogni parola pubblicata sarà un ponte, non un  cartellone pubblicitario.

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Un messaggio, un solo semplice messaggio…eppure quante volte, in azienda, pur con le migliori intenzioni, una comunicazione si trasforma in un boomerang?

Troppo spesso finiamo per costruire muri con le parole invece che ponti. Ci affidiamo all’istinto, al “ti chiamo che faccio prima” (tu, forse, fai prima 🙂 ), o al contrario sommergiamo l’altro con una mail di tre pagine sperando che, per osmosi, il messaggio arrivi.

Comunicare bene non è un atto naturale in azienda, è un’arte progettuale.

La comunicazione aziendale non è una questione di buone intenzioni

Non basta voler comunicare, non basta nemmeno parlare o scrivere correttamente. La comunicazione efficace è un flusso, un ritmo, una progettazione.

In azienda, dove ogni parola può avere effetti a catena su relazioni, decisioni e produttività, la sua gestione richiede metodo.

Quando collaboriamo con altri, cadiamo spesso in una trappola: pensiamo che se l’altro non capisce, è perché non vuole capire…e così scivoliamo in dinamiche tossiche: ci impuntiamo, interrompiamo, alziamo il volume invece di cambiare tono… peggio ancora, confondiamo il nostro bisogno di essere capiti con il diritto di interrompere gli altri.

In tutto questo, la comunicazione perde il suo potere trasformativo e diventa una guerra di logoramento.

Costruisce muri e non ponti.

Perché comunicare bene in azienda cambia tutto

Non è un “vezzo”, una buona comunicazione riduce errori, migliora la collaborazione, accorcia i tempi decisionali.

Non è “teoria”: quante volte vi è capitato di dire “gliel’avevo detto”? ma qualcosa non ha funzionato? Non basta dire, è necessario farsi comprendere…e per farlo serve scegliere il momento, il tono, il canale.

[Perché, ricordo: la comunicazione è fatta da 2 entità, emittente e ricevente.]

Un team che comunica bene ha un clima più sano, più fiducia, più energia. I conflitti diminuiscono, le decisioni si prendono più in fretta, le persone si sentono coinvolte e valorizzate. Non solo: un buon flusso comunicativo aiuta a gestire il cambiamento e a innovare.

Sincrona o asincrona? La scelta non è neutra

C’è comunicazione e comunicazione, parlarsi in tempo reale è molto diverso dallo scriversi. La comunicazione sincrona è quella delle call, delle riunioni, delle telefonate, avviene nello stesso tempo e spesso nello stesso spazio. Ha il pregio dell’immediatezza, della voce, del confronto, della prossemica.

La comunicazione asincrona invece è quella delle mail, dei messaggi, dei vocali. Viaggia nel tempo: chi scrive e chi legge non sono allineati. Questo comporta vantaggi (tempo per riflettere, minor pressione) e svantaggi (possibile ambiguità, attesa, mancanza di contesto).

Scegliere se usare l’una o l’altra non è una formalità: è una scelta strategica. Usare una riunione per qualcosa che si poteva risolvere con una mail significa sprecare tempo. Mandare un’email quando serviva un confronto diretto, significa perdere chiarezza e forse creare tensione.

Come scegliere la modalità di comunicazione giusta

Il suggerimento banale è: fermiamoci un attimo prima di inviare quel messaggio o fissare quella call. Serve davvero parlarne ora? Oppure posso scrivere? Devo avere un feedback immediato? Serve documentazione? L’argomento è delicato? Riguarda solo me o anche l’altro? E soprattutto: quanto vale il tempo dell’altro?

Ogni volta che decidiamo di fare una call solo per chiarire le nostre idee, stiamo spostando il costo di questa elaborazione su qualcun altro. Non è efficienza, è solo una diversa distribuzione del tempo.

Conosci la “doppietta” comunicativa?

Un classico: mando una mail, e dopo cinque minuti scrivo su WhatsApp “ti ho mandato una mail”. Questo comportamento è deleterio (internos la chiamiamo “doppietta”), rompe il patto implicito della comunicazione asincrona, che si basa sulla fiducia: fiducia che l’altro leggerà e risponderà con i suoi tempi. Altrimenti che senso ha?

Queste continue interruzioni riducono la produttività, generano ansia, frammentano l’attenzione e fanno sì che un canale smetta di essere utile. Se in una chat aziendale troviamo meme, notifiche di caffè e messaggi urgenti, il cervello non distingue più cosa conta e si abbassa il livello di attenzione aumentando i fraintendimenti.

L’importanza del tono: quando la mail non basta

C’è un paradosso sottile nella comunicazione asincrona: leggiamo un messaggio con il nostro tono, non con quello di chi scrive. Se siamo stanchi, nervosi o distratti, rischiamo di attribuire al messaggio un’intenzione che non c’è.

Chi scrive deve tenerne conto, non conosce lo stato d’animo del lettore, né dove sarà o con quale dispositivo leggerà. Tutto questo non è un “problema dell’altro”.

La comunicazione asincrona richiede quindi un’attenzione ancora maggiore alla forma, ai vocaboli, alla sintassi. Non ci si può affidare alla gestualità o alla voce. Tutto è sulla parola scritta.

E quando questo non basta? Quando il messaggio è complesso, emotivamente carico, cruciale? Allora è giusto scegliere il sincrono, perché solo nel faccia a faccia possiamo cogliere espressioni, sfumature, silenzi. Pensate alla differenza tra ricevere una PEC di licenziamento e parlarne con una persona, entrambe le modalità sono lecite ma è chiaro che l’effetto è diverso.

Il canale cambia il messaggio

Un messaggio scritto e uno detto non sono la stessa cosa. Non solo per i contenuti, ma per l’effetto che generano, per il tipo di attenzione che richiedono, per le aspettative che creano. Quando scegliamo il canale, stiamo anche dando un peso a ciò che vogliamo comunicare. Stiamo disegnando il perimetro relazionale di quella comunicazione.

Scrivere una mail è un atto progettuale , organizza il pensiero, lascia traccia, consente riletture…di contro perde in immediatezza, emozione, empatia. Parlare di persona è diretto, coinvolgente, ma anche più rischioso: una parola sbagliata non si cancella, un’espressione equivoca si amplifica.

La comunicazione come atto di progettazione

Comunicare non è solo dire. È progettare un’esperienza, creare uno spazio di comprensione. Significa riflettere non solo su cosa voglio dire, ma su a chi, come, quando e perché. È la differenza tra esprimere un’idea e farsi comprendere davvero.

Ecco perché vi invito a un piccolo esercizio: la prossima volta che vi viene spontaneo convocare una riunione, provate a scrivere una mail. E quando pensate che basti una mail, provate invece a parlarne a voce. È un gioco di inversione. Ma vi accorgerete subito che il canale cambia la forma del messaggio, cambia la vostra predisposizione e cambia l’effetto su chi riceve.

In azienda, la comunicazione non è un dettaglio operativo. È un progetto strategico. È la linfa che nutre relazioni, decisioni, innovazione. Ed è anche una responsabilità: quella di non pensare che basti parlare per capirsi, ma di costruire ogni giorno le condizioni perché questo accada.

Comunicare bene non è una questione di stile.

È una questione di rispetto e di visione

L'articolo Comunicazione in azienda: progettare, non improvvisare proviene da oltremira.

Parlare di e-commerce nel 2025 potrebbe sembrare anacronistico. In un’epoca in cui intelligenza artificiale, automazioni e consegne via drone sono diventate normalità, fermarsi a riflettere sull’e-commerce pare quasi fuori tempo. Eppure, proprio per questo, è il momento giusto per farlo. Perché oggi non ha più senso pensare all’e-commerce come una semplice vetrina digitale, una piattaforma su cui vendere ma ha senso solo se lo consideriamo per ciò che può davvero essere: un cambio di paradigma.

Infatti, l’errore più comune è pensare che l’e-commerce sia solo Amazon, un luogo dove si clicca, si paga, si riceve. Si, senz’altro questa è la definizione più scolastica del termine ma, mi permetto di dire, anche la più miope. Ridurre l’e-commerce alla mera transazione significa limitarne il potenziale.

L’e-commerce non è solo vendere online, è ripensare il proprio modello di vendita. È supportare e potenziare l’organizzazione commerciale, non sostituirla.

Commerciali vs e-commerce: ai ai ai che dolor

Chi lavora in un’azienda strutturata lo sa: l’e-commerce spesso viene percepito come un nemico dai commerciali. I venditori lavorano su provvigione, hanno relazioni consolidate sul territorio, si muovono in dinamiche che mal si conciliano con un sistema che vende “da solo”, online, senza mediazione.

Ma è davvero così? Se pensiamo all’e-commerce come un’altra modalità di vendita, allora può diventare un alleato del commerciale, non un antagonista. Può raccogliere contatti, stimolare conversazioni, fornire dati utili per pianificare azioni sul campo ma serve un patto, un cambio di mentalità. Serve un’azienda che voglia davvero integrare, non sostituire.

Esistono molti tipi di e-commerce

Non esiste un solo modello: E-commerce aperti, alla Amazon, visibili a tutti. E-commerce chiusi, accessibili solo tramite credenziali, portali B2B con listini personalizzati, configuratori online che generano richieste di preventivo, portali per l’ufficio acquisti che permettono di riordinare prodotti già acquistati, annotando usi e destinazioni.

Tutti questi sono, in senso lato, strumenti di commercio elettronico. Ognuno con logiche, utenti e obiettivi differenti. Ecco perché pensare l’e-commerce solo come un sito vetrina con carrello è limitante. L’e-commerce non è qualcosa che si adatta passivamente al modello di business: è una dimensione che si fonde, si nutre e si evolve con esso. Un’osmosi strategica in cui l’uno alimenta l’altro, rendendosi reciprocamente più efficace.

La mentalità e-commerce: un cambio di paradigma

Un caso concreto: un cliente con un e-commerce attivo, vendite discrete, ma una percentuale di resi altissima. Il motivo? Il magazzino non era strutturato e abituato a “sbancalare” (togliere dai bancali) e imballare per spedire a singoli clienti. Risultato: pacchi mal imballati, prodotti danneggiati.

Aumentare le vendite in quella situazione? Un suicidio aziendale. Prima bisognava cambiare mentalità, ripensare la logistica, adattare i processi… formare il personale.

L’e-commerce è questo: un progetto che impatta tutta l’azienda. Non è solo il reparto marketing, non è solo l’IT… è logistica, è customer care, è ufficio acquisti, è il team commerciale…serve una regia., serve visione.

E-commerce come relazione, non solo conversione

L’idea che l’e-commerce sia solo un luogo dove “si compra” è vecchia. Oggi un sito e-commerce è prima di tutto un punto di contatto, un touchpoint. Un luogo dove il cliente si informa, valuta, confronta, lascia tracce…e quelle tracce sono preziose, sono domande, interessi, comportamenti.

Se sappiamo leggerli, possiamo trasformarli in occasioni.

Il commerciale può usare quei dati per finalizzare vendite. Il marketing può usarli per creare contenuti utili. L’azienda può usarli per ottimizzare i processi. Ma serve ascolto. Serve visione.

Infatti, fare e-commerce non è per tutti

Può sembrare una provocazione, soprattutto da chi gli e-commerce li crea e li ottimizza ma è così. Se non si è pronti a cambiare, meglio non iniziare. Se non si ha una cultura del dato, dell’ascolto, dell’ottimizzazione, meglio non aprire un e-commerce, non perché non funzioni ma perché amplificherà i problemi esistenti.

Fare e-commerce vuol dire avere margini chiari, conoscere i propri prodotti, capire le dinamiche logistiche, avere consapevolezza del proprio pricing…se queste basi non ci sono, l’e-commerce sarà solo un acceleratore di caos.

L’e-commerce respira: trattiamolo come una parte viva dell’azienda

Un e-commerce lasciato lì, trascurato, è come un parente scomodo al pranzo di Natale, c’è, ma si spera che parli il meno possibile invece, un e-commerce ben integrato è un organismo vivo: respira, produce dati, apre conversazioni, crea opportunità. Ma, come una persona, solo se lo ascoltiamo, se lo nutriamo, se ci assumiamo le responsabilità che ne derivano.

È questo il vero punto: l’e-commerce non è uno strumento: è una mentalità.

Una forma di cultura aziendale e come ogni cultura, richiede tempo, dedizione, ascolto.

In fondo, la domanda non è “faccio o non faccio l’e-commerce?”. Ma piuttosto: sono pronto ad ascoltare, imparare, cambiare? Se la risposta è sì, allora puoi cominciare.

L'articolo E-commerce: questione di mentalità, non di tecnologia proviene da oltremira.

Quando il tempo è solo un armadio da riempire

C’è chi dice che il tempo sia denaro. Altri lo considerano un’illusione. Più di duemila anni fa, un certo Seneca sosteneva che non ne abbiamo poco: semplicemente, ne sprechiamo tanto. E in azienda, questa spreco è spesso il più costoso degli errori invisibili. Perché il tempo, lì dentro, è più di un orologio che ticchetta: è l’infrastruttura invisibile che sostiene ogni processo, ogni progetto, ogni decisione.

Mi piace pensare al tempo come a un armadio. Quando è vuoto, sentiamo l’urgenza di riempirlo con ogni tipo di abito – task, call, riunioni, mail. E quando è pieno? Compriamo un altro armadio. Senza nemmeno fermarci a svuotare, riorganizzare, dare un senso a ciò che già c’è. Così, nella fretta di sembrare produttivi, smarriamo la lucidità che ci serve davvero per fare impresa.

Prima di tutto, vale la pena fare un passo ulteriore nella riflessione: e se il problema non fosse quanto tempo abbiamo, ma come scegliamo di abitarlo?

Il tempo non è un contenitore: è un ambiente

C’è una differenza sostanziale tra pianificare e riempire. Tra agire e inseguire. Il tempo non è uno spazio da saturare, ma un ambiente da coltivare. Un ecosistema nel quale far nascere decisioni, relazioni, visioni. Per questo non parleremo di tecniche di time management, né di metodologie da manuale. Parleremo di mentalità. Di un modo diverso di abitare il tempo aziendale.

Fare spazio – nella propria agenda, nella propria testa – è un atto imprenditoriale sofisticato. È lì che si genera quella forma rara di pensiero che non può essere delegata. Le grandi idee non nascono nei corridoi della produttività forzata. Emergono sotto la doccia, in macchina, in quei momenti in cui il cervello ha smesso di essere occupato e ha iniziato finalmente a funzionare.

Quando sei stato più brillante?

Chiediti: quando ti è venuta l’intuizione migliore? Durante una riunione con 17 partecipanti e 0 decisioni? O mentre facevi una passeggiata, libero da notifiche e interruzioni? Se sei un manager o un imprenditore, il tuo vero lavoro non è produrre, ma prendere buone decisioni. E per decidere bene serve tempo, quello vuoto, quello vero, quello senza stimoli.

Più spazio mentale = più lucidità = migliori decisioni. È una formula semplice, ma controintuitiva per chi è abituato a misurare tutto in ore lavorate. Eppure, proprio i leader più efficaci dedicano una parte consistente del loro tempo alla lettura, al pensiero, al silenzio. Perché il vero lusso, oggi, non è lavorare 14 ore al giorno. È potersi fermare per pensare bene.

La legge di Parkinson e il tempo che si dilata

Nel 1955 lo storico navale Cyril Parkinson scrisse che “il lavoro si espande fino a occupare tutto il tempo disponibile“. Una legge semplice quanto spietata. Se ho tre ore per scrivere un report, lo farò in tre ore. Se ne ho sei, lo farò – guarda caso – in sei. Con più interruzioni, più distrazioni, meno lucidità.

Questo meccanismo si intreccia con le strutture organizzative tradizionali. In molte aziende, chi finisce prima un lavoro non viene premiato con tempo per sé, ma con un altro incarico. Risultato? Si lavora al rallentatore. Oppure si corre a vuoto, per dimostrare di essere sempre impegnati. Come un criceto sulla ruota.

Obiettivi chiari, non agende piene

In questo senso, può essere utile approfondire il tema dell’organizzazione e dell’efficacia nel lavoro leggendo perché lavorare per obiettivi è utile, dove analizzo come un cambio di paradigma nella gestione del tempo e delle responsabilità possa migliorare i risultati di tutto il team.

Questa riflessione ci porta naturalmente a una domanda tanto semplice quanto rivoluzionaria: e se invece di riempire ciecamente l’agenda provassimo a cambiare approccio? Lavorare per obiettivi, non per scadenze o orari prestabiliti. Obiettivi SMART, specifici e raggiungibili, ma anche misurabili in termini di output, non solo di ore impiegate. Questo approccio richiede più consapevolezza, più fiducia, più comunicazione. È solo così che si può cominciare a governare il tempo in azienda in modo strategico e non subirlo passivamente.

E qui entra in gioco un altro aspetto fondamentale: il ritmo. Ogni organizzazione ha il proprio ritmo, ogni persona ha il proprio passo. Il bravo leader non impone una maratona a chi è fatto per lo sprint, e viceversa. Sa dosare gli sforzi, scegliere il tempo giusto per ogni fase, per ogni persona, per ogni progetto.

Correre bene, non solo correre tanto

E in questo correre, non bisogna mai dimenticare dove si generano davvero i profitti e dove, invece, si celano le perdite. Un tema che ho affrontato nel dettaglio qui, cercando di ricostruire il legame tra gestione del tempo e capacità strategica di un’azienda.

Essere occupati non è sinonimo di essere efficaci. Correre non significa andare nella direzione giusta. Eppure in azienda abbondano i criceti: sempre di corsa, sempre affannati, sempre con la testa china sul prossimo task. Ma se non alzi mai lo sguardo, come fai a sapere dove stai andando?

Il vero leader, ogni tanto, scende dalla ruota. Guarda la direzione. Ascolta il proprio team. Rivede il percorso. Perché il ritmo giusto non si impone, si coltiva. Come una melodia condivisa, fatta di spazi, respiri, pause.

Il tempo non si trova: si protegge

La vera sfida, oggi, non è trovare il tempo. È proteggerlo. Difendere momenti di silenzio e riflessione come si difende un bene prezioso. Lasciare spazio tra un task e l’altro. Respirare tra una riunione e la successiva. Non riempire ogni angolo di produttività ansiosa.

Provate a inserire due ore bianche in agenda, la prossima settimana. Nessun task, nessuna call. Solo spazio. All’inizio vi sembrerà strano. Ma è proprio quel disagio il segnale che siete sulla strada giusta.

E toglietevi dalla testa – e dal vocabolario – la frase “è tardi, è tardi, è tardi”. Non siamo il Bianconiglio di Alice. Siamo imprenditori, leader, pensatori. E pensare richiede tempo. Tempo vero.

Essere custodi del ritmo aziendale

Come manager, come imprenditori, abbiamo una responsabilità sottile ma cruciale: essere custodi del ritmo aziendale. Non solo dell’operatività, ma della qualità del tempo vissuto in azienda. Se corriamo sempre, anche gli altri correranno. Se respiriamo, insegneremo a farlo. Se proteggiamo il tempo, costruiremo ambienti migliori.

Perché il tempo, alla fine, non è un contenitore da riempire. È un ecosistema da abitare. Un luogo dove accadono cose che non avevamo previsto. E proprio lì, in quei vuoti che abbiamo il coraggio di lasciare, nasce il futuro delle nostre aziende.

L'articolo Il tempo in azienda: da contenitore a risorsa strategica proviene da oltremira.

Cosa ci facciamo con tutti questi dati?

C’è un rumore di fondo che risuona nelle stanze di ogni azienda contemporanea. Un ronzio costante fatto di email, numeri di telefono, statistiche, tabelle, report, CRM, analytics, dashboard. Un brusio così insistente da diventare quasi assordante. Sono i dati. Ma la vera domanda non è quanto ne abbiamo ma cosa ce ne facciamo?

Gestire un’azienda oggi significa trovarsi immersi in un flusso ininterrotto di informazioni.

Alcuni imprenditori ne sono affascinati, altri spaventati, molti confusi. C’è chi traduce ogni processo in numeri, chi li ignora completamente affidandosi all’intuito. Eppure, tra visione e misurazione, esiste un ponte prezioso: la cultura del dato.

I dati non prevedono il futuro

Prendiamo fiato e iniziamo da un punto fermo: i dati non sono una sfera di cristallo. Analizzano il passato, individuano trend, disegnano curve, ma non garantiscono il futuro. La direzione strategica di un’azienda – dove vogliamo essere tra 5, 10, 20 anni – non è scritta in un foglio Excel, ma nasce da visione, intuizione, immaginazione.

L’imprenditore, in fondo, costruisce ponti tra il reale e l’immaginario. Per farlo ha bisogno sì di pilastri solidi (i numeri), ma anche della capacità di immaginare il paesaggio che quei ponti attraverseranno. Il dato è fondamentale, ma non basta.

La mentalità conta più della consulenza

Molte aziende pensano che basti affidarsi a un consulente o acquistare una piattaforma per diventare data-driven. Ma se la cultura del dato non entra nel tessuto quotidiano dell’organizzazione, resterà un corpo estraneo.

Non serve solo “avere i dati”. Serve imparare a dialogare con i dati. Costruire una relazione costante, interrogativa, critica. Non lasciare che siano loro a guidarci, ma utilizzarli per supportare le decisioni. Un’azienda matura inizia a ragionare non più in termini di dati raccolti, ma di informazioni rilevanti per le proprie scelte.

Misuriamo ciò che è facile o ciò che è utile?

E qui viene il nodo centrale: la misurazione senza contesto è rumore. Troppo spesso si tracciano solo le variabili che è semplice misurare, lasciando fuori ciò che sarebbe davvero utile per il business. Manca un piano di misurazione, un momento di riflessione iniziale che ponga la domanda più importante: di quali informazioni abbiamo bisogno per prendere decisioni migliori?

A partire da questa consapevolezza si struttura la raccolta, si scelgono gli strumenti, si imposta l’analisi. Altrimenti si rischia di annegare nei dati inutili, perdendo tempo e lucidità. Serve uno sforzo per definire quali dati meritano davvero la nostra attenzione: qui approfondiamo questo concetto.

Un aneddoto che parla chiaro

Un’azienda credeva di aver individuato il target perfetto: uomini tra i 35 e i 45 anni. Slide, analisi, tabelle confermavano questa “verità”. Poi abbiamo scoperto che il 98% del budget era stato investito solo su quel target, e gli altri erano stati testati con pochi euro. Un classico errore di selezione: si crede che qualcosa funzioni meglio semplicemente perché è l’unica cosa su cui abbiamo investito davvero.

Solo ricontestualizzando il dato, ampliando la sperimentazione e riorganizzando l’analisi, l’azienda ha iniziato a ottenere una visione più completa del proprio pubblico. Una dimostrazione concreta di quanto i dati, se non letti con spirito critico, possano essere fuorvianti.

Non data-driven, ma data-informed

Si sente spesso dire che le aziende dovrebbero essere data-driven. Ma è una definizione fuorviante. Meglio essere data-informed. I dati devono avere un posto al tavolo delle decisioni, ma non devono essere l’unica voce che parla. Accanto a loro ci sono l’intuizione, l’esperienza, il contesto. La strategia non può nascere da un foglio di calcolo.

Pensare in questi termini significa superare il dualismo tra imprenditore visionario e imprenditore numerico. Entrambi hanno un valore. E i dati servono a verificare, approfondire, arricchire le intuizioni, non a sostituirle.

Dalla sensazione alla verifica

Capita spesso di sentire frasi come “non arriva nessuno da quel canale” o “questa linea di business sta andando alla grande”. Ma su cosa si basano queste sensazioni? Senza numeri, restano percezioni vaghe. E anche con i numeri, se non sono contestualizzati, possono ingannare.

Sapere che un competitor fattura venti volte più di noi in un settore che crediamo nostro cavallo di battaglia cambia completamente la prospettiva. Ci permette di decidere se crescere o se investire altrove, ma con consapevolezza.

Iniziare dalle domande, non dai report

Il modo più efficace per organizzare i dati aziendali? Partire dalle decisioni da prendere. Quali scelte dobbiamo affrontare ogni settimana, mese, trimestre? Quali informazioni ci servono per prendere quelle decisioni?

Solo dopo aver chiarito questo si progetta l’infrastruttura: tracciamento, dashboard, accessi, sicurezza, formazione. E si smette di collezionare dati inutili, per iniziare a costruire conoscenza concreta.

La cultura del dato non è un reparto, è un mindset

I dati non devono rimanere confinati a un reparto. Devono pervadere l’azienda come cultura diffusa. Tutti devono poter comprendere e utilizzare le informazioni rilevanti per il proprio ruolo. Non per diventare analisti, ma per dialogare con i numeri in modo critico.

Questo significa formare le persone, facilitare l’accesso, disegnare strumenti semplici. Ma soprattutto significa passare da un approccio reattivo a uno proattivo: non guardare i dati solo a consuntivo, ma usarli per orientare le scelte, esplorare scenari, porre domande nuove.

Una questione di equilibrio

In definitiva, la maturità di un’azienda nella gestione dei dati si misura non dalla quantità di dashboard, ma dalla qualità delle conversazioni che i dati abilitano. Non dalla mole di numeri raccolti, ma dalla capacità di trasformarli in decisioni consapevoli, agili, coerenti con la visione.

Il dato non sostituisce l’umano, ma lo accompagna. E nell’equilibrio tra visione e verifica, intuito e logica, tecnologia e umanità, si gioca il vero salto evolutivo delle organizzazioni.

E tu? Che tipo di rapporto hai con i dati? Li ascolti davvero o li collezioni per abitudine? La tua azienda prende decisioni di pancia o ha costruito un dialogo con l’informazione? Forse è il momento di chiederselo davvero.

L'articolo Cultura dei dati in azienda: come trasformare i numeri in decisioni consapevoli proviene da oltremira.

“È ovunque. Nella stanza dove stai leggendo queste righe. Nella tua casella email, nei consigli di Netflix, nelle notifiche di Instagram. L’intelligenza artificiale non è un futuro che arriverà, ma un presente che ci abita già.” Come in Matrix, il film cult degli anni Duemila, è un mondo che ci è stato messo davanti agli occhi: è intorno a noi, invisibile eppure onnipresente.

Ma prima ancora di interrogarci su cosa può fare l’IA, forse dovremmo chiederci che cos’è davvero, come funziona, da dove nasce e quali implicazioni comporta. Perché solo con uno sguardo critico, solo ponendoci le domande giuste, possiamo sperare di utilizzarla in modo consapevole.

Le radici dell’intelligenza artificiale

Per capire l’IA bisogna tornare indietro, alle sue origini, o meglio alla sorgente principale da cui si alimenta: il web. E qui entra in gioco un nome fondamentale, quello di Tim Berners-Lee, l’inventore del World Wide Web. Il web, nella visione originaria, era uno spazio aperto, collettivo, pensato per condividere conoscenza. Oggi, invece, quell’enorme patrimonio di dati è diventato la miniera da cui le intelligenze artificiali generative estraggono valore.

Non è la macchina a creare dal nulla. È l’uomo, sono milioni di persone che negli anni hanno scritto articoli, post, guide, riflessioni. Tutto questo materiale è stato raccolto attraverso tecniche di scraping, cioè l’estrazione automatica di dati dal web. Una prassi tecnicamente efficace ma eticamente ambigua: chi ha scritto quei contenuti non lo ha fatto per “nutrire” un algoritmo, e ancor meno per generare profitto altrui.

Chi crea valore? E chi lo cattura?

Qui nasce una frizione: un bene comune è diventato carburante per il profitto privato. L’intelligenza artificiale sfrutta dati pubblici senza (ancora) meccanismi equi di compensazione o redistribuzione. Questo modello estrattivo, più simile a una miniera che a una comunità, pone una domanda centrale: chi sta guadagnando da tutto ciò? Chi viene lasciato fuori? Chi viene compensato e chi no?

La questione diventa ancora più evidente nel mondo delle arti visive. Le AI riescono a replicare stili di pittori e illustratori con tale precisione da confondere persino gli autori originali. Se posso generare un’immagine “alla Van Gogh” o “alla Zerocalcare“, cosa ne è del concetto di proprietà intellettuale? Di originalità? Di identità creativa?

La disparità informativa e il mito della trasparenza

Uno dei paradossi più inquietanti è che mentre a noi utenti si chiede massima trasparenza (accettare cookie, firmare privacy policy, condividere opinioni), le AI non condividono nulla del proprio funzionamento. Gli algoritmi sono black box: opachi, inaccessibili, governati da logiche interne ignote a chi li utilizza.

E così, mentre noi clicchiamo “accetta”, la responsabilità viene scaricata sull’utente, che diventa bersaglio del paradosso: sei tu che hai deciso, sei tu che hai scelto. Ma quanto è reale questa libertà? Possiamo davvero parlare di scelta se l’alternativa è tra accettare o rinunciare del tutto a un servizio?

L’illusione della semplicità

Le interfacce delle AI sono sempre più amichevoli, intuitive, “umane”. Ma questa semplicità maschera una realtà intricata. Più un’app è facile da usare, meno ci interroghiamo su cosa accade dietro le quinte. Questo ci porta a confondere l’efficienza con la neutralità. Ma l’IA non è un martello. Non è uno strumento inerte. Cambia, evolve, muta comportamento anche mentre lo utilizziamo, senza avvisarci.

E allora una domanda sorge spontanea: se l’IA cambia ogni giorno, se ogni sua risposta è diversa, come possiamo fidarci, comprenderla, governarla?

Obiettivi invisibili, scelte automatiche

La maggior parte delle intelligenze artificiali che usiamo ogni giorno non è costruita per i nostri interessi, ma per massimizzare l’attenzione, aumentare l’engagement, monetizzare il tempo. Nei social media, ad esempio, l’IA è progettata per tenerci dentro la piattaforma il più a lungo possibile. Il prezzo? Dipendenza, distrazione, omologazione.

Nel marketing digitale, l’algoritmo è re. Ma questo re non risponde al popolo, risponde all’azienda che l’ha costruito. E se questo algoritmo diventa l’unico accesso a contenuti, opportunità, informazioni, allora stiamo barattando la nostra autonomia cognitiva con qualche like in più.

Non è (solo) un problema ambientale

Spesso si critica l’IA per il suo impatto energetico, per la scarsa sostenibilità ambientale. Ma il nodo più urgente non è questo. O almeno, non solo. Il vero rischio è l’effetto sulle nostre relazioni, sulla nostra capacità di distinguere il vero dal falso, sull’identità personale e collettiva.

L’IA non è uno strumento neutro. Non è un oggetto passivo. È un artefatto di potere. E come tale va trattato. Va interrogato, regolato, discusso pubblicamente.

Il falso mito della responsabilità individuale

C’è chi sostiene che la responsabilità dell’uso dell’IA ricada solo sull’utente. Ma questa è una narrazione comoda, che sposta il peso dal sistema al singolo.

Chi sviluppa modelli di IA ha una responsabilità progettuale. Se un algoritmo propaga stereotipi o diffonde fake news, non è colpa dell’utente che ha digitato una domanda, ma del sistema che ha addestrato quel modello.

Allora la vera domanda è: con quali regole stiamo costruendo questo nuovo mondo? Perché il digitale non è uno strumento tra i tanti. È il contesto in cui viviamo. È una città, una cultura, un ambiente.

Una cittadinanza digitale consapevole

In questa città digitale, abbiamo bisogno di cittadini consapevoli, non solo di utenti passivi. Abbiamo bisogno di spirito critico, di disobbedienza costruttiva, di capacità di immaginare alternative.

L’intelligenza artificiale non può essere trattata come un oggetto. È un soggetto con cui convivere. Non possiamo rimuoverla dalla stanza, ma possiamo decidere come relazionarci con lei.

Più domande, meno risposte

Forse la più grande differenza tra noi e le macchine sta qui: loro offrono risposte, noi siamo capaci di fare domande. E l’umanità, la vera umanità, risiede proprio in questo.

Non serve una risposta per tutto. Anzi, talvolta è proprio nella domanda senza risposta che si cela il senso più profondo della nostra esistenza.

Allora continuiamo a porci domande. A sfidare la logica binaria del “accetta o lascia”. A immaginare alternative, anche imperfette. Perché solo così possiamo restare umani in un mondo di macchine.

L'articolo Intelligenza artificiale: consapevolezza, etica e il potere invisibile del digitale proviene da oltremira.

Una domanda inevitabile per chi fa impresa

C’è una domanda che ogni imprenditore, manager o responsabile di reparto si è posto almeno una volta nel corso della propria attività: “Questo servizio è meglio gestirlo internamente o affidarlo a un fornitore esterno?” Una domanda che sembra semplice, ma che in realtà tocca i nervi scoperti dell’organizzazione aziendale: struttura, competenze, costi, strategia, rischio.

La risposta, come spesso accade, non è univoca. Dipende da molteplici fattori. Eppure, troppo spesso si decide in modo superficiale, inseguendo l’apparente convenienza economica o la moda del momento. Ma fare impresa è soprattutto prendere decisioni ponderate. E la scelta tra internalizzare o esternalizzare un servizio è tra le più strategiche.

In che fase si trova la tua azienda?

Il primo elemento da considerare è la fase evolutiva dell’azienda.

Un’impresa giovane, con risorse limitate e competenze ancora da formare, difficilmente può permettersi di strutturare internamente ogni funzione. In questi casi, esternalizzare consente di accedere a competenze già pronte, a processi rodati, a infrastrutture collaudate, evitando l’onere di formare risorse, acquistare strumenti e definire procedure da zero.

Ma l’outsourcing, per quanto utile all’inizio, non è una soluzione permanente. Col tempo, se il servizio diventa strategico o ricorrente, internalizzarlo può risultare più efficiente ed economico. Il costo del fornitore esterno, comprensivo dei suoi margini, diventa meno sostenibile quando il servizio diventa parte integrante dell’operatività aziendale.

Stai solo provando o vuoi davvero investire?

Un altro criterio determinante è capire se il servizio è un esperimento o una scelta strategica.

Se si tratta di testare un’attività nuova, meglio partire con un fornitore esterno: è più veloce, meno vincolante, consente di valutare risultati e costi reali prima di impegnarsi a lungo termine. Ma se si è già convinti del valore strategico di quel servizio, allora conviene fin da subito iniziare a strutturarlo internamente.

In realtà, la soluzione più sensata è spesso ibrida: si parte con l’esternalizzazione, si osservano i risultati, si apprende e, se il servizio dimostra il suo valore, si pianifica gradualmente l’internalizzazione. Un percorso di transizione consapevole, dove l’apprendimento del cliente diventa parte integrante della strategia.

La complessità del servizio cambia tutto: sei pronto a gestirla?

Non tutti i servizi sono uguali.

Alcuni richiedono competenze estremamente verticali e specializzate: cyber security, data analysis, sviluppo software. In questi casi, strutturare un reparto interno può risultare oneroso, difficile e inefficiente. Non solo per i costi, ma anche per la difficoltà di trovare e trattenere talenti ad alto tasso tecnico.

In situazioni simili, esternalizzare diventa quasi obbligatorio, almeno nel breve periodo. Significa mantenere la struttura interna snella, flessibile, pronta a reagire ai cambiamenti. Ma anche in questo caso, è fondamentale monitorare nel tempo l’importanza crescente del servizio e valutare eventuali evoluzioni.

Vendor lock-in: il rischio invisibile

Tra gli aspetti meno considerati ma più insidiosi, c’è quello della dipendenza dal fornitore.

Alcuni servizi, per loro natura, generano un forte vendor lock-in: più difficile, costoso e lungo sarà sostituire quel fornitore in futuro, più attenta dovrà essere la valutazione iniziale.

Pensiamo a un gestionale custom: chi possiede il codice sorgente? I dati sono facilmente esportabili? Quanto costa migrare a un altro sistema? Sono domande scomode, ma essenziali. Lo stesso vale per tool e piattaforme nel marketing: newsletter, CRM, advertising. Se si sceglie l’esternalizzazione, è importante negoziare sin da subito margini di libertà e strumenti che permettano un’eventuale transizione futura.

Il cuore della scelta: è un servizio strategico o di supporto?

La domanda più importante, quella che può guidare tutte le altre, è semplice quanto cruciale: questo servizio è strategico o di supporto?

Se è strategico, difficilmente possiamo permetterci di delegarlo totalmente. Perché la strategia è visione, direzione, controllo: deve rimanere nelle mani dell’azienda.

Ma non basta. Bisogna chiedersi anche: è centrale nella creazione di valore? Se fa parte del core business, se è ciò che differenzia l’azienda, allora va tutelato, custodito, curato internamente. Se invece è un servizio accessorio, allora si può valutare con più serenità l’outsourcing.

Un esempio banale ma efficace: il servizio di pulizia. Se sei un’impresa di pulizie, è il tuo core business. Se sei un’industria meccanica, è un servizio importante, ma non strategico. In base al settore, al valore generato, al ruolo che gioca nella percezione del cliente, lo stesso servizio assume connotazioni diverse.

Marketing, croce e delizia: meglio in casa o fuori?

Prendiamo ora il servizio che più spesso ci viene chiesto di valutare: il marketing va internalizzato o esternalizzato?

Anche qui, la risposta…ormai lo saprai…è dipende.

Per rispondere, occorre innanzitutto capire bene il contesto in cui ci si muove. Ecco perché la prima domanda da porsi è: che fase sta vivendo l’azienda? Sta iniziando ora a fare marketing o ha già strutture e risorse interne? Qual è il suo livello di maturità digitale? Quanto è disposta a investire, in termini economici e di risorse umane?

Seconda: il marketing è un test o una leva strategica? Se è solo una prova, affidarsi a un’agenzia è più saggio. Se invece si punta a farne un asset centrale, meglio pensare da subito a costruire competenze interne.

Terza: quanto è complesso il marketing che serve all’azienda? Un sito, qualche post social e una newsletter richiedono competenze diverse rispetto a una strategia omnicanale integrata su più mercati. Più è avanzato il livello richiesto, più ha senso partire con esperti esterni, mantenendo però una visione interna chiara e competente.

Ultima, ma fondamentale: è strategico? Per la maggior parte delle aziende, oggi, il marketing è a pieno titolo una funzione strategica. Non si può delegare totalmente. Si può esternalizzare l’esecuzione, ma la direzione, la strategia, il controllo devono rimanere in casa.

La risposta non è mai standard

In definitiva, decidere se internalizzare o esternalizzare un servizio richiede una valutazione articolata, realistica e dinamica. Non esiste una regola fissa, ma esistono domande giuste da porsi. E chi sa porsi le domande giuste, trova quasi sempre anche le risposte più efficaci.

Non cercate la formula magica. Cercate il metodo, il dialogo, la consapevolezza. E trovate, nei vostri partner, non chi vi offre soluzioni prefabbricate, ma chi vi aiuta a scoprire cosa serve davvero alla vostra impresa.

L'articolo Internalizzare o esternalizzare un servizio: come prendere la decisione giusta per la propria azienda proviene da oltremira.

Il contesto da cui partire

C’è qualcosa di tragicomico nell’idea di cambiare software gestionale in azienda: un po’ come pensare di sostituire il motore di una nave in pieno oceano.

La posta in gioco è alta, il rischio concreto, il potenziale straordinario.

Eppure, troppe aziende si tuffano in questo processo con la leggerezza di chi cambia carta da parati. Forse perché si illudono che basti aggiornare il sistema per aggiornare l’organizzazione. Ma non è così:

il gestionale non salva l’azienda, la rende semplicemente più efficiente. O più vulnerabile. Dipende da come lo si implementa.

Cambiare un ERP, un CRM, un SCM o anche solo il sito web aziendale non è semplicemente un aggiornamento tecnico: si tratta di un cambiamento culturale, organizzativo e strategico che coinvolge l’intera struttura aziendale. Non è qualcosa da prendere alla leggera, perché le implicazioni vanno ben oltre l’installazione di un nuovo software.

Eppure, i numeri parlano chiaro: circa due terzi dei progetti IT falliscono, lasciando dietro di sé costi, frustrazione e opportunità mancate.

Di fronte a questi dati, sorge spontanea una domanda: ha senso intraprendere un percorso così complesso e rischioso?

La risposta è affermativa, ma con una condizione imprescindibile:

occorre sapere con precisione cosa si sta facendo, quali sono le ragioni profonde del cambiamento e quale approccio è più adatto alla propria realtà. Solo una piena consapevolezza iniziale può trasformare il rischio in un’opportunità di crescita.

Errori comuni nel cambiare software gestionale

La tentazione di aggiornare il software aziendale può arrivare da mille stimoli: la concorrenza che sembra più evoluta, l’interfaccia grafica che sa di vintage, la moda del momento, la paura di restare indietro. Ma cambiare software per queste ragioni è come cambiare casa perché il vicino ha cambiato il divano.

Il primo errore è pensare che il gestionale risolva i problemi organizzativi. Se i processi aziendali sono confusi, se le responsabilità non sono chiare, se le persone lavorano in modo disallineato, nessun software porterà ordine nel caos. Anzi, un gestionale nuovo può amplificare il disordine esistente. Il rischio è quello di costruire un castello tecnologico su fondamenta di sabbia.

Anche l’estetica può trarre in inganno. Un software che “sembra vecchio” non è necessariamente inefficace. L’apparenza è secondaria rispetto alla funzione. E quando si prende una decisione basata su sensazioni, si imbocca una strada lastricata di costi, stress e insoddisfazione. Cambiare per cambiare, senza una reale motivazione, è la strada più veloce verso il fallimento di progetto.

Quando cambiare gestionale diventa una necessità strategica

Ci sono invece condizioni in cui il cambiamento del gestionale non solo ha senso, ma diventa imprescindibile.

La più rilevante è la crescita dell’azienda.

Quando le dimensioni aumentano, quando entrano nuove funzioni, quando il team si espande, i vecchi strumenti possono diventare colli di bottiglia.

Un software non aggiornabile, non integrabile, che rallenta l’operatività e compromette la sicurezza aziendale, non è solo inefficiente: è pericoloso.

Le minacce digitali crescono ogni giorno e usare sistemi obsoleti equivale a lasciare la porta aperta a qualunque tipo di attacco.

Anche l’incompatibilità con nuove modalità operative – pensiamo allo smart working, alla gestione automatizzata dei magazzini, all’integrazione con tool esterni – può giustificare il cambiamento.

In sintesi: se il gestionale frena l’azienda anziché supportarla, è il momento di agire.

L’illusione del software perfetto

Un altro pericolo è la convinzione che esista il software perfetto, quello in grado di soddisfare ogni singola esigenza. Ma non esiste. Nemmeno i software sviluppati su misura riescono a centrare tutte le aspettative, perché la perfezione è un miraggio mutevole.

Qui entra in gioco un aspetto delicato: il bilanciamento tra software standard e software custom. Spesso si tende a pensare che la propria azienda sia speciale, unica, diversa da tutte le altre. Ma in molti casi, è l’ego a parlare più che l’analisi razionale. Acquistare un gestionale standard può essere sufficiente, se i processi sono lineari e non troppo sofisticati. Viceversa, inseguire la personalizzazione estrema può tradursi in un incubo gestionale, con costi e tempi fuori controllo.

D’altro canto, puntare solo al risparmio – scegliendo la soluzione più economica a scaffale – può comportare costi nascosti. Non tanto per il canone mensile, quanto per l’adattamento forzato dell’organizzazione a uno strumento rigido.

La vera domanda, quindi, è:  l’azienda che si deve adattare al software o viceversa?

La fase critica: l’implementazione

La scelta del gestionale è solo l’inizio.

Il vero banco di prova è l’implementazione. Qui entrano in gioco dinamiche umane, psicologiche, relazionali. Il nuovo strumento deve essere accettato, compreso, utilizzato con efficacia. E tutto questo dipende dalle persone.

Sottovalutare la formazione è un errore gravissimo. Le persone non possono essere lasciate sole davanti a un’interfaccia nuova. Il supporto continuo, la capacità di rispondere ai dubbi, l’affiancamento operativo sono gli elementi che fanno la differenza tra adozione e rigetto.

E poi c’è la grande domanda: lavorare in parallelo o fare uno switch diretto?

Entrambe le soluzioni hanno pro e contro. Il lavoro in parallelo garantisce più sicurezza, consente confronti, riduce il rischio di stop operativi. Ma ha un costo elevato e aumenta la complessità.

Lo switch diretto, invece, è più rapido ed economico. Ma è un salto nel vuoto. Se qualcosa va storto, le conseguenze possono essere gravi. Inoltre, il team potrebbe reagire con resistenza, paura, ostilità.

La scelta migliore? Dipende dalla realtà specifica. Ogni azienda è un caso a sé.

I tre pilastri del cambiamento

Il cambiamento del gestionale è un percorso in tre atti: pre-implementazione, implementazione, post-implementazione.

Ignorarne anche solo uno è il modo più sicuro per finire nella lista dei progetti falliti.

La fase di pre-implementazione è quella della consapevolezza.

Serve a capire cosa davvero serve all’azienda. Non cosa vuole. C’è una bella differenza.

Significa analizzare i flussi di lavoro, confrontarsi con i reparti, osservare le criticità, definire i requisiti reali.

Solo dopo si può scegliere lo strumento più adatto.

La fase di implementazione è quella della verità.

Il gestionale entra in scena. Va configurato, testato, alimentato con i dati, comunicato al team, reso vivo nel quotidiano.

Ogni errore in questa fase si paga caro. Ogni dimenticanza torna come un boomerang.

Infine, la fase di post-implementazione.

Quella più ignorata. Si pensa che installato il software, il gioco sia fatto. Ma è solo l’inizio. Occorre monitorare, correggere, adattare.

Le prime settimane sono cruciali. Le lamentele non sono fastidi: sono indicatori preziosi.

I problemi non sono anomalie: sono normalità in un ecosistema nuovo.

Costi nascosti del gestionale: il vero prezzo da pagare

Molti pensano che il costo maggiore di un gestionale sia il prezzo del software. Sbagliato.

Il vero costo è quello legato alla non adozione: ore perse, rallentamenti, errori, stress. E poi c’è il costo emotivo: la frustrazione di chi non capisce, la rabbia di chi non viene ascoltato, il disincanto di chi aveva creduto nel progetto.

Per questo serve accompagnare le persone. Serve creare un terreno fertile per il cambiamento. Serve leadership. Non quella che comanda, ma quella che guida, ascolta, prepara.

Cambiare gestionale è un atto di responsabilità organizzativa. E come ogni atto di responsabilità, richiede visione, ascolto, metodo.

Il bivio finale: tra rischio e opportunità

Cambiare gestionale è un bivio. Può essere la svolta che libera il potenziale dell’azienda o l’ennesimo progetto naufragato tra le scartoffie. Il segreto non è nel software, ma nell’approccio. Nell’onestà iniziale, nella precisione progettuale, nella cura delle persone.

Chi pensa di cambiare gestionale con un clic si prepara al fallimento. Chi lo fa con consapevolezza, ascolto e metodo ha una buona probabilità di trasformare ogni euro speso in sette. Ma solo a patto di ricordare che non è il gestionale a cambiare l’azienda: sono le persone che, usandolo bene, possono farlo.

• Fonti:
  https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation
• https://ultraconsultants.com/erp-software-blog/wheres-the-roi-in-erp/

L'articolo Cambiare gestionale: la linea sottile tra fallimento e successo proviene da oltremira.

C’è qualcosa di profondamente umano nell’evitare ciò che ci mette in pericolo. Proprio come ignoriamo una nuvola all’orizzonte sperando che cambi direzione, molte aziende fingono che l’incertezza non esista, finché non si ritrovano sotto un temporale senza riparo. Eppure, è proprio in quei momenti che si misura la differenza tra chi rincorre le emergenze e chi le anticipa. Perché il rischio, se compreso ed affrontato, può diventare uno dei più potenti alleati strategici.

Rischio e Pericolo: distinguere le due facce della medaglia

Iniziamo col mettere ordine tra due termini spesso interpretati come sinonimi, ma in realtà molto diversi: rischio e pericolo.

Il pericolo è qualcosa di intrinseco, una caratteristica di un oggetto, di un evento o di una situazione che ha il potenziale oggettivo di causare un danno. È una qualità innata, una realtà che esiste indipendentemente dalla nostra percezione, dalle nostre azioni o dalla nostra volontà di ignorarla. Immaginate, per un istante, un coltello affilato: la sua capacità di tagliare è un pericolo intrinseco. Non possiamo eliminare questa qualità… è parte della sua stessa natura, del suo DNA funzionale. La gravità del danno potenziale può variare, ma la sua essenza pericolosa rimane. 

Il rischio, d’altra parte, è la probabilità che un pericolo si verifichi, causando effettivamente un danno, unito alla gravità di tale danno. È una misura della possibilità che l’evento negativo si concretizzi. Se il coltello viene utilizzato da uno chef esperto, con anni di pratica e le dovute precauzioni di sicurezza, la probabilità che si tagli è statisticamente bassa, quasi irrisoria. Se, invece, lo stesso coltello è in mano ad un bambino inesperto che lo maneggia senza supervisione, il rischio di tagliarsi aumenta drasticamente, diventando quasi una certezza.

L’arte dell’Identificazione dei rischi

Se l’obiettivo è diminuire i rischi, la prima e più importante azione è quella di individuare e riconoscere la loro presenza. Non si tratta di lasciarsi prendere dalla paranoia, stilando elenchi infiniti di ogni singola eventualità negativa immaginabile, ma di affinare la nostra percezione e individuare i rischi più pertinenti e rilevanti per la nostra specifica realtà aziendale.

I rischi, si sa, sono esseri di vari tipi: possono variare in ogni fase e reparto di un’azienda, come camaleonti che cambiano colore a seconda dell’ambiente in cui si trovano. Possiamo trovarci di fronte ad un’ampia gamma di rischi:

• Rischi finanziari: Questi sono i mostri che si annidano nella liquidità, negli investimenti azzardati o non calcolati e nelle imprevedibili fluttuazioni del mercato.
• Rischi di reputazione: Un danno all’immagine aziendale può essere più devastante di una perdita economica immediata. È la macchia sull’abito che difficilmente va via del tutto.
• Rischi di credito: Questi riguardano le difficoltà o l’incapacità dei clienti di far fronte ai propri debiti, creando buchi nel bilancio e rallentando il flusso di cassa.
• Rischi strategici: Sono le decisioni sbagliate, le rotte imprecise, che compromettono la direzione e la crescita aziendale nel lungo periodo. Sono le scelte che, a posteriori, ci fanno dire: “Se solo avessimo preso l’altra strada…”.
• Rischi operativi: Questi sono legati alle interruzioni delle attività quotidiane a causa di malfunzionamenti tecnici, errori umani, problemi di logistica o guasti improvvisi.
• Rischi di mercato: I cambiamenti nelle preferenze dei clienti, l’ingresso in campo di nuovi competitor o l’emergere di nuove tecnologie che rendono obsolete le nostre offerte.

L’identificazione di questi rischi è un processo strutturato che può avvenire attraverso vari metodi. L’analisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) è uno di quei classici strumenti che permette di esaminare i fattori interni (forze e debolezze) ed esterni (opportunità e minacce) che possono influenzare l’azienda. È come una fotografia istantanea che evidenzia potenziali rischi e aree su cui agire. 

Valutare e quantificare usando la bussola

Una volta identificati, i rischi devono essere valutati. Questa fase implica una doppia analisi, un bilanciamento tra due fattori cruciali: la probabilità che un evento rischioso si verifichi e l’impatto che esso avrebbe sull’azienda qualora si concretizzasse.

La probabilità può essere stimata in modo qualitativo, utilizzando scale intuitive come “alta, media, bassa”, oppure, quando la natura del rischio e la disponibilità di dati lo consentono, in modo quantitativo, con percentuali o frequenze. 

L’impatto, invece, riguarda le conseguenze dirette e indirette che l’evento avrebbe sull’organizzazione: danni economici tangibili, compromissione della reputazione, interruzioni operative che bloccano la catena produttiva, implicazioni legali che generano costi e sanzioni o anche perdite di risorse umane.

Prendiamo come esempio il rischio di un attacco informatico, un fantasma sempre più presente e rilevante nel mondo digitale, che si aggira nelle nostre infrastrutture in maniera silenziosa. La probabilità che un’azienda subisca un attacco varia enormemente a seconda della sua complessità e del suo livello di esposizione.

Un singolo freelance che opera con pochi dispositivi e una connessione internet di base avrà una probabilità più bassa rispetto ad una grande azienda con migliaia di dipendenti che si connettono da diverse postazioni (ufficio, casa in smart working, mobile in viaggio) e con molteplici dispositivi, tra laptop, smartphone e tablet. Ogni punto di accesso aggiuntivo, ogni dispositivo non protetto o ogni connessione non sicura aumenta le vulnerabilità in modo esponenziale.

È un po’ come avere cento porte invece di una sola: più porte ci sono, più è difficile sorvegliarle tutte.

Questa duplice valutazione di probabilità e impatto ci conduce ad una matrice dove possiamo mettere su un asse la probabilità (da bassa ad alta) e sull’altro l’impatto (da lieve a grave). Le aree risultanti ci mostrano dove dedicare le nostre risorse e i nostri investimenti. Un rischio con alta probabilità e alto impatto richiede attenzione immediata e risorse significative. Un rischio con bassa probabilità e basso impatto può essere accettato con maggiore serenità.

Come navigare l’incertezza

Una volta che i rischi sono stati identificati e valutati, non possiamo limitarci a guardarli, come se fossero nuvole minacciose all’orizzonte. È il momento di agire, di scegliere la rotta più adatta per la nostra nave. La gestione dei rischi offre un ventaglio di quattro strategie principali: evitare, ridurre, trasferire, accettare. La scelta di quale strategia adottare dipende dalla valutazione incrociata di probabilità e impatto, ma anche dalla tolleranza al rischio intrinseca alla nostra azienda e dalla disponibilità delle risorse economiche e umane. Non esiste una soluzione universale, ma una scelta consapevole e mirata.

1. Evitare il rischio
   Questa strategia è la più radicale e implica l’eliminazione dell’attività che genera il rischio. Se un’azienda svolge diverse attività e una di queste la espone a un rischio eccessivo pur non essendo economicamente il core business, si può decidere di interromperla.
2. Ridurre il rischio
   Questa è forse la strategia più comune e intuitiva, una sorta di “costruzione di mura” attorno alla nostra fortezza aziendale. Consiste nell’attuare misure preventive e correttive mirate a diminuire la probabilità che l’evento negativo accada o a mitigarne l’impatto nel caso si verificasse.
3. Trasferire il rischio
   Quando un’azienda non vuole o non può gestire un rischio internamente, può decidere di trasferirlo a terzi. Gli esempi più comuni sono l’outsourcing di determinate funzioni (ad esempio la gestione IT, il marketing o il servizio clienti), che permette di affidare a specialisti esterni la responsabilità e la gestione dei rischi correlati a quelle specifiche attività.
4. Accettare il rischio
   Questa strategia, spesso sottovalutata o percepita come una mancanza di azione, è in realtà un atto di consapevolezza strategica. È applicabile quando il rischio è stato identificato, la sua probabilità e il suo impatto sono stati attentamente valutati, e si decide che i costi per evitarlo, ridurlo o trasferirlo sarebbero superiori ai benefici che ne deriverebbero, o semplicemente non proporzionati alla minaccia. Accettare un rischio non significa ignorarlo, ma esserne pienamente consapevoli, comprenderne le implicazioni e prepararsi mentalmente a gestirne le conseguenze qualora si presentasse.

Il rischio come opportunità

La gestione del rischio, se approcciata con la giusta mentalità, può trasformarsi in un potente motore di opportunità e innovazione. 

Pensiamo all’avvento di una nuova tecnologia. Se un’azienda non è preparata ad adottarla, a integrarla nei propri processi e a sfruttarne il potenziale, questa può diventare una spada di Damocle. Ed è proprio per questo che nascono e si evolvono i reparti di ricerca e sviluppo (R&D) in ogni azienda lungimirante: il loro scopo non è solo inventare, ma anche diminuire il rischio che una nuova tecnologia venga adottata prima dai concorrenti, o che la propria azienda si trovi impreparata di fronte a un cambiamento epocale del mercato. 

Trasformare il rischio in opportunità concrete richiede un cambio profondo di prospettiva, una sorta di alchimia mentale. 

L’esempio di Netflix è sulla bocca di tutti, eppure vale la pena rispolverarlo per la sua straordinaria esemplarità. Netflix, all’inizio, faceva noleggio di DVD per corrispondenza. Sì, avete capito bene: ordinavi online e ti arrivava per posta un DVD per guardare un film. Chi lo penserebbe mai oggi, nell’era dello streaming on-demand? Eppure, da lì, ne è passata di acqua sotto i ponti. C’è stato qualcuno, all’interno di quella che era una piccola startup, capace di individuare i pericoli di un mercato legato al formato fisico (la logistica, i ritardi, l’usura dei supporti, la pirateria emergente del download) e poi di trasformarli in grosse, gigantesche opportunità, investendo sullo streaming quando ancora internet non era così diffuso.

Ed è proprio qui che casca l’asino. Perché molte PMI non hanno una vera e propria cultura del rischio. Anzi, il rischio viene spesso percepito come una seccatura, qualcosa da rimandare. La motivazione è tanto umana quanto problematica: è difficile impegnarsi oggi per prevenire qualcosa che forse succederà tra dieci anni.

E poi c’è l’altro ostacolo, forse il più subdolo: il digitale viene ancora visto come qualcosa di evanescente. Una “nuvola” che sta altrove. E invece è reale, tangibile, cruciale. I dati aziendali, oggi, sono più preziosi dell’inventario di magazzino, eppure non sempre sono protetti con la stessa attenzione.

Comprare l’ombrello prima che piova

Ci fa fatica e ci richiede un impegno notevole affrontare questi argomenti sul piano personale, figuriamoci nell’argomento aziendale…

Non si può comprare l’ombrello solamente quando piove, ma bisogna comprarlo prima, quando il cielo è ancora sereno o al massimo qualche nuvola all’orizzonte ci suggerisce la possibilità di un temporale. Bisogna lavorare sui pericoli e sui rischi prima che essi si presentino con tutta la loro forza devastante.

Anche perché, ignorare i pericoli e i rischi non li farà certo scomparire o non accadere. Questo è un dato di fatto ineluttabile. È un po’ come la famosa legge di Murphy:

Se qualcosa può andar male, è probabile che lo farà.

Più il periodo si allunga, più è probabile che qualcosa di negativo accada, ma anche qualcosa di positivo, certo.

Per quanto possa accadere di positivo, dovremmo essere pronti ad accoglierlo, a capitalizzarlo, a cavalcare l’onda dell’opportunità. E per quanto possa accadere di negativo, dovremmo essere preparati a gestirne le conseguenze, a limitare i danni, a imparare dalla lezione. La vera differenza tra un’azienda resiliente e una che soccombe è la capacità di previsione e di reazione.

In definitiva, la domanda è chiara e risuona come un monito: vale la pena gestire le conseguenze di un pericolo quando si è già manifestato, oppure è meglio gestire il possibile rischio investendo in prevenzione e preparazione?

A voi la scelta. Posso comprare l’ombrello prima che piova, oppure posso decidere di bagnarmi, cambiare vestiti e magari portare un asciugamano sempre in macchina, vivendo nell’ansia del prossimo temporale. La prima opzione, sebbene richieda uno sforzo iniziale, garantisce una navigazione più sicura e un futuro più promettente. La seconda, un’esistenza reattiva, dove si è sempre in affanno, a inseguire i problemi invece di anticiparli.

La vostra azienda merita una strategia, non una semplice reazione.

L'articolo Gestire l’incertezza: da pericolo ad opportunità proviene da oltremira.